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国内有一家工业设计公司叫嘉兰图，设计了很多知名的作品，收费标准也很高，每个设计项目按照工作量、难度不同，基于成本加成的理念，收取几十万到几百万的设计费。这种收费方式，会带来一个问题，如果设计出来的产品推出市场后销售不成功，那么失败的风险完全由客户承担，设计师不承担风险。这样的话，客户就会以此压低设计价格。
同时，如果设计出来的产品推出市场后销售很成功，厂家赚大钱，与设计公司没有关系，设计公司没有赚到应有的收益。这种单一的定价方式，使得工业设计市场竞争激烈，设计费一降再降，环境恶化。
2009年，嘉兰图在它的新产品——老年手机上尝试了新的定价方式，初战告捷，一举跳出了恶劣的价格战。它是怎么做的呢？
首先，他为老年手机申请设计专利，然后授权给客户，根据客户的生产量收取授权费。这样，嘉兰图就和客户共同承担了设计失败的风险，共同分享成功的收益。设计的价值得到了充分的体现，客户支付的价格也有了可靠的计量。
那么，嘉兰图怎么能保证客户会告诉它准确的生产量呢？这属于交易风险管理问题，以后再详细介绍。很简单，嘉兰图和客户签署协议，老年手机某个关键生产元件必须通过嘉兰图来联系采购，嘉兰图因此可以可靠地掌握生产量。
通过老年手机这一个项目，嘉兰图当年就收到近1000万元的授权收入，相对原来几十万到百万元的项目设计收入增加了十倍甚至更多。
在这个案例中，就涉及到固定、剩余、分成三种收支方式。原有盈利模式下，嘉兰图按照一个项目一个价位，获得固定收益，与厂商实际的销售额多少无关。
采用它设计方案的厂商，在扣除设计费及其他成本之后，赚取产品销售的剩余收益。也就是说，嘉兰图获得的是固定收益，而厂商获得了剩余收益。
一般来说，获得剩余收益的利益相关者会尽自身最大的力量来增加交易价值，而获得固定收益的一方，往往动力不足，有可能只贡献一部分力量。
采取分成模式后，嘉兰图因为要获得后期的一系列授权费、分成收入，就需要产品热销，产品越是热销，嘉兰图的收益越大。这两种不同的定价方式，显然对嘉兰图的收益效果是不同的。
一个企业往往要和多方进行合作，不同合作方的性质也各不相同。很少有企业只采用单一的定价方式，往往是多种定价方式的组合与变形。
比如，保底的分成。例如中国好声音的制作公司星灿制作，它与浙江电视台约定，如果收视率没有达到一定标准，星灿制作把没有达到该收视率的损失赔给浙江电视台，如果收视率超过该标准，双方按照一定的比例进行分成。
还有对不同利益相关者设计不同的定价。比如天虹商场，针对固定租金专柜、自营销售专柜、合作销售专柜分别收取固定、剩余和分成费用。这种定价方式的优化，同样也适用于企业内部。
对很多企业来说，内部存在多个活动环节和多个部门，部门之间如何设计彼此的盈利模式也很重要。稻盛和夫的阿米巴模式，其中很重要的一点就是创新了企业内部交易的盈利模式。
传统内部盈利模式下，企业部门间交易时，一般采取固定方式。
这种模式下，生产部门和销售部门均获得分成收益，两个部门可以形成很好的互动：如果产品销售不好，那么两个部门都会受到直接影响，会迫使两个部门坐下来一起讨论应对方案。
一般来说，获得剩余收益的利益相关者会尽自身最大的力量来增加交易价值，而获得固定收益的一方，往往动力不足，有可能只贡献一部分力量。如果采取分成的方式，可能会更好的激励各个利益相关者。
其次，收支方式的问题，不仅会影响到与外部利益相关者的交易，也会影响到企业内部部门之间的交易，好的收支方式，更容易促成交易的达成，激发利益相关者的动力和潜力。
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